Rolleforståelse

Forskning fra Harvard viser at overgangen fra fagorientert lederskap, hvor leder selv skal prestere, til ledelse og leveranse gjennom andre mennesker er særdeles krevende for den det gjelder. Overgangen er større i dette tilfelle enn overgangen fra eksempelvis oppdragsleder til teamleder/mellomleder. Flere feiler i overgangen fra fagfokusert ledelse til profesjonell ledelse, og ofte er dette knyttet til mangler i håndteringen av medarbeidere.

Det er i utgangspunktet vanskelig for en fagorientert person å slippe faget og endre adferd slik at bedriften utvikles videre gjennom lederens motivasjon av sine medarbeidere.

Historisk har det også vært debattert hvorvidt ledelse av en spesialisert kunnskapsbedrift som regnskapsbransjen består av, kan gjøres av andre enn de med detaljforståelse for faget. Med andre ord: Kan en regnskapsbedrift ledes av noen andre enn autoriserte regnskapsførere? Svaret er ja, men det hjelper utvilsomt på kredibiliteten og gjennomslagskraften til lederen at denne forstår faget. Utfordringen er at lederen da kanskje vil fokusere mer på faget enn på ledelse. I tillegg kan en autorisert regnskapsfører være for knyttet til historikk at de kreative innspillene på strategisk retning ikke kommer så lett. Her må regnskapsbedriften vurdere hva som er best for seg selv.

Problemstillingen som adresseres her er mest relevant for de regnskapsbedrifter som har mer enn 8-10 ansatte, hvor aktiv ledelse blir en nødvendighet for å utvikle seg. Grensen på hva en daglig leder makter å holde styr på, har erfaringsmessig ligget i området 8-10 ansatte. Over dette nivået blir kontrollspennet vanligvis for stort når daglig ledelse også skal ivaretas. Dette antallet gjelder forøvrig også kontrollspennet for teamledelse av team innen regnskapsbedriften. Noen av medlemmene våre splitter teamene når antallet overstiger ca. 10.

Med basis i noen temaer fra Harvard Business Review skal vi nå se nærmere på noen forhold som lederen kan tenke på i arbeidet med å mestre overgangen fra oppdragsansvarlig daglig leder til en profesjonell leder uten direkte leveranseansvar til kunder.

1.       Forstå din nye rolle

En oppdragsansvarlig regnskapsfører har primæransvaret utad for leveransene til sine kunder samt å lede medarbeidere knyttet til selve oppdraget. En profesjonell leder skal på sin side sikre at alle oppdragsansvarlige regnskapsførere og medarbeidere i regnskapsbedriften har det som skal til av rammer og ressurser for å lykkes i sin oppgave med kundeleveransene. Deri ligger utfordringen med å virkelig forstå sin nye rolle. Flere oppdragsansvarlige er også daglig ledere. I mange tilfeller er daglig ledelse noe som skjer «etter arbeidstid», dvs at rollen er mer formalistisk enn å utøve faktisk lederskap.

Moderne lederskap består blant annet av å motivere, legge til rette og være en mentor for sine medarbeidere. Dette krever såpass mye tid og ressurser for en mellomstor/stor regnskapsbedrift at faglig utvikling og oppdragsansvar antagelig må vike. Hvis lederen prøver å levere selv, være faglig korrekt i enhver henseende og samtidig drive ledelse, kan fort energien falle til bunns. Ledelse viker da ofte til fordel for å støtte kundeleveranser. Slik kan det ikke være, lederen må ha tid til å være leder.

Erkjennelsen av den nye rollen innebærer således en sterk prioritering av arbeidsoppgaver og delegering av de mer praktiske daglige gjøremål til andre.

Den nye rollen innebærer et skifte, og må kommuniseres klart til kollegaer, og kollegaene på sin side må forstå den nye rollen til sin leder. Utfordringen ligger i at personen ofte er blitt leder i egenskap av fagkompetanse, og at kollegaer derfor vanskelig kan se forskjell på gammel og ny rolle. Her må tydelighet i skiftet vises gjennom lederens handlinger og adferd.

Rollen fremover blir blant annet å lede en organisasjon, lede mennesker, lære seg selv å kjenne og håndtere stress og følelser på en annen måte enn tidligere. Den største overgangen for de som allerede er daglig ledere og oppdragsansvarlige, er å fjerne seg fra leveransemodus, faglig perfeksjon, og jobbe med mennesker og systemer i stedet.

Oscar Wilde sa: “Be yourself – everybody else is taken”. En ny rolle skal ikke nødvendigvis endre personligheten til lederen, men prioriteringene blir annerledes. Lederen bør sette av tid til å reflektere over sin egen rolle og adferd, og dele tankene med sine kollegaer slik at samspillet mellom leder og medarbeidere blir optimal.

2.       Å nå målene gjennom andre

Den største overgangen fra oppdragsansvarlig leder til profesjonell leder ligger i det å tilrettelegge for alle medarbeiderne slik at disse kan lykkes i å nå selskapets mål. Lederen skal ikke være den som løser komplekse faglige situasjoner eller jobber med vanskelige kunder, men skal være den som motiverer sine medarbeidere til å løse situasjonene selv, og derigjennom skape læring internt. Rollen som profesjonell leder blir også tydeliggjort ved å handle på denne måten.

Lederen skal derfor være hjelperen på fremgangsmåte, og ikke nødvendigvis på fag. En måte å løse dette på er å stille åpne spørsmål til medarbeideren når denne sliter med en problemstilling fremfor å forsøke å fortelle løsningen (som ikke nødvendigvis vil være den rette løsning for kunden).

3.       Ledelse av medarbeidere

Medarbeiderledelse er blant annet det å være en god mentor og støttespiller for medarbeidere. Videre er ledelse det å klargjøre målene til den enkelte i forhold til eksempelvis leveransenivå, kvalitet og personlig utvikling. Lederen må bygge bro mellom regnskapsbedriftens overordnede strategi og den enkeltes bidrag til måloppnåelsen. Lederen må ville nå målene selv, og lederen må kommunisere denne viljen til de andre medarbeiderne slik at disse bidrar til dette.

Virkemidlene som skal til for å nå målene må være hensiktsmessige og oppnåelige for medarbeideren. Ikke alt kan løses i et kort tidsperspektiv, men alle tiltakene må være i tråd med målsettingene.

Lederen bør derfor ha en struktur for å sette klare forventninger, og måle hva den enkelte har klart i perioden. Et eksempel på en slik struktur kan være:

På denne måten synliggjøres medarbeiderens mål og aktivitet opp mot selskapets/avdelingens mål. Lederen kan følge opp på individnivå eller via teamledere i avdelingen hvordan selskapet utvikler seg over tid.

Lederen trenger også tilbakemelding fra den enkelte medarbeider eller teamleder for å eventuelt korrigere kurs. Åpenhet i dialogen og tillit er viktig for en leder slik at ledelse utøves til det beste for alle.

4.       Organisering av ressurser, tid og møter

Å gå fra oppdragsansvarlig leder til profesjonell leder kan fort medføre at lederen tar på seg for mye oppgaver, spesielt i oppstarten med ny rolle. Det en leder hele tiden må spørre seg selv om er hvorvidt den foreslåtte aktiviteten støtter opp under måloppnåelsen til regnskapsbedriften. Her må en leder være streng med prioriteringen for å ikke drukne i andre oppgaver som tilfeldigvis flyter forbi. Lederen bør også etablere et system for å holde styr på alle forpliktelser og forventninger og prioritere strengt ut i fra dette.

5.       Drive frem teamet

I arbeidet med å drive frem teamet er det viktig for lederen å tenke langsiktig effekt fremfor kortsiktig gevinster. Ingebrigt Steen Jensen har i sin bok «Ona fyr» brukt metaforen fyrtårnet som skal skinne der fremme som en ledestjerne for alle medarbeidere. Det gjelder å vise veien og derigjennom lykkes sammen med andre. Energi, visjon, bedriftskultur og tydelighet er elementer som skal til for å få med seg medarbeidere på veien.

Fremdrift skapes gjennom å vite hvor du skal hen og skapes gjennom prosessene som skal til for å komme dit. Lederens oppgave er å tydeliggjøre målet og legge til rette hverdagen slik at medarbeiderne kan lykkes.

6.       Gjøre sjefen sin god

Ingen leder lykkes i rollen om ikke alle medarbeidere bidrar til å gjøre sin sjef god. Involvering i hva som skjer i virksomheten, respekt og lojalitet til avgjørelser og konstruktive tilbakemeldinger er elementer i et slikt klima. Dette må således være en naturlig del av bedriftskulturen og adferden i regnskapsbedriften.

7.       Utvikle nettverk

Å utvikle nettverk gjelder selvfølgelig å etablere de rette eksterne kontakter, men gjelder ikke minst det å etablere / vedlikeholde interne kontakter. Den profesjonelle lederen trenger interne støttespillere for å nå målene til regnskapsbedriften. Ikke alle lederavgjørelser er like populære. I slike sitasjoner er det viktig å ha tilstrekkelig støtte blant toneangivende medarbeidere som andre lytter til. Eksterne kontakter har en stor verdi ved å gi inspirasjon til utvikling av regnskapsbedriften og av lederen selv.

8.       Utvikle deg videre som leder

Lederutvikling er ikke et prosjekt med en definert sluttdato. Ledelse er et fag som må læres og som må vedlikeholdes. En ting er å få bekreftet at det lederen gjør er fornuftig, en annen ting er å lære nye teknikker for å motivere medarbeidere. Kilden til slik videreutvikling er eksterne lederutviklingsprogrammer, faglitteratur, artikler, næringsfora mv.