Effekter av lederatferd (2 av 2)

Hvordan ledere i et representativt utvalg av mellomstore regnskapsbedrifter påvirker bedriftens ytelser.

Del
!
Artikkelen er over ett år gammel og innholdet kan derfor være utdatert

I den første artikkelen presenterte vi undersøkelsens formål og de faktorene undersøkelsen i særlig grad hadde studert for å danne seg et bilde av hva som påvirker endring. I denne artikkelen ser vi nærmere på resultatene. 

Resultater av undersøkelsen

Formålet med undersøkelsen er som nevnt å studere effekten av ledelse på bedriftens ytelser forstått som medarbeideres endringsvillighet, bedriftens lønnsomhet og den forpliktelsen medarbeidere har i forhold til jobben de skal utføre i bedriften. Undersøkelsen ser spesielt på ledelse i form av relasjonsorientert-, oppgaveorientert- og endringsorientert ledelse.

Svarene sett under viser at ledere i regnskapsbedrifter gjennomgående er langt mer relasjonsorienterte enn oppgaveorienterte. Oppgaveorientering forstås her som å jobbe mer strategisk rettet med oppgaveplanlegging, koordinering og oppfølging av ansatte. Det dekker ikke selve det løpende produksjonsarbeidet.

Samtidig viser undersøkelsen at om lag 1/3 av lederne i regnskapsbedrifter bruker mer enn 50% av tiden på produksjonsoppgaver, og under 1/3 av tiden på andre oppgaver som ledelse. Gjennom tidligere undersøkelser er det vist at regnskapsledere gjennomgående nedprioriterer lederoppgaver til fordel for operative. Det gjelder imidlertid ikke bare regnskapsbransjen men smb-sektoren mer generelt.

Endringsvillighet

Endringsvilje ble undersøkt gjennom å spørre respondentene om egen fleksibilitet i forhold oppgaver som skulle utføres.

Sett på bakgrunn av tidligere antagelser om at regnskapsførere i svært varierende grad er endringsvillige, viser denne undersøkelsen overraskende at endringsvilligheten er svært høy. Samtidig avdekker undersøkelsen at endringsvilligheten i liten grad samvarierer med en endringsorientert lederstil. Istedet viser resultatene at endringsvilligheten i stor grad henger sammen med en relasjonsorientert lederstil.

Endringsorientert lederstil forklarte i overkant av 4 prosent av endringsvilligheten til medarbeiderne. Det viser at andre faktorer har betydning for endringsviljen. Blant annet er det indikasjoner på at jo eldre en medarbeider er, desto mindre villig er medarbeideren til å endre seg. Videre indikerer undersøkelsen at menn er mindre endringsvillige enn kvinner.

Alt i alt fant ikke undersøkelsen støtte for antagelsen om at en endringsorientert lederstil påvirket endringsvilligheten i registrerbar grad.

Behov for struktur

Undersøkelsen finner en viss sammenheng mellom behovet for struktur, forutsigbarhet i arbeidet og endringsvilje. Når det er sagt er det ikke sikkert det speiler en større motvilje mot endring enn det en finner hos medarbeidere som viser større fleksibilitet i arbeidet. Det kan ha sammenheng med at når endringsoppgaver fremstår som utydelige og lite bearbeidete når de presenteres, oppstår det en viss motstand som følge av denne utydeligheten. Det dreier seg derfor ikke om motvilje mot endring som sådan. Endring kan for eksempel fremstilles som en større satsing på rådgivning uten at det nærmere defineres og avklares, og følgelig blir oppfattet som uavklart. De som er mer strukturorienterte i arbeidet kan følgelig trenge en tydeligere oppgaveavklaring enn mer fleksibelt innstilte medarbeider før de synliggjør endringsvilje.

Alt i alt ble det ikke funnet tilstrekkelig støtte for antagelsen om at endringsorientert lederstil har en svakere effekt på medarbeidere med behov for struktur i arbeidet. En viss motstand mot endring blant strukturorienterte medarbeidere kan følgelig ha sammenheng men andre mellomliggende faktorer.

Lønnsomhet

I de undersøkte bedriftene spenner lønnsomheten seg fra svært god til mindre tilfredsstillende lønnsomhet. Undersøkelsen avdekker at ledestilen kan forklare mellom 17 og 24 prosent av variasjonene i lønnsomheten i disse bedriftene.

Det er særlig oppgaveorientert ledelse som har positiv virkning på lønnsomheten. Det gjelder lønnsomhet målt som årsresultat, årsresultat per ansatt og Proff Forvalt sitt lønnsomhetsmål. En rimelig forklaring er at ledernes sterke oppmerksomhet på oppgaver, gjennomføring og mål innvirker på medarbeidernes egne holdninger og prioriteringer, og at det oppfattes som viktig å nå de målene bedriften har satt seg.

Noe overraskende viser undersøkelsen at det er visse indikasjoner på at relasjonsorientert lederstil har en negativ effekt på lønnsomheten i regnskapsbedriftene. Det foreligger ikke tidligere forskningsresultater som skulle tilsi det. Derimot er det tidligere bekreftet at en oppgaveorientert lederstil kan ha mer å si for prestasjoner og oppgaveeffektivitet enn relasjonsorientert ledelse, men ikke at det kunne være en negativ sammenheng.

Noe av forklaringen kan muligens ligge i at relasjonsorienterte ledere gir inntrykk av at andre forhold er viktigere eller minst like viktige som lønnsomhet – for eksempel i form av oppmerksomhet på trivsel og en god bedriftskultur. En annen mulig årsak kan være at relasjonsorienterte ledere er mer opptatt av kundekontakt, og kommer så tett på kundene at den nære relasjonen påvirker lederens holdning til priser og utfakturering av timer. En slik tolkning er det en viss støtte for i tidligere forskning.

Alt i alt gir undersøkelsen støtte for at det er positiv sammenheng mellom oppgaveorientert ledelse og lønnsomhet.

Forpliktelse til bedriften

Undersøkelsen viser at medarbeidere i gjennomsnitt har en litt over middel følelse av forpliktelse overfor bedriften de jobber i. Men det er store variasjoner.

Samlet forklarer lederstiler ca 22 prosent av det undersøkelsen kaller affektiv forpliktelse – dvs. en sterk identifisering med bedriften. Det er særlig den relasjonsorienterte lederstilen som gir utslag på affektiv tilknytning til bedriften. Det betyr at ledere som i praksis opptrer støttende og omsorgsfullt overfor medarbeidere, vil trekke medarbeideren inn i bedriften på en mer forpliktende måte, noe som i sin tur kan føre til sterkere bånd og lojalitet mellom ansatte og bedrift.

Når det er sagt finner undersøkelsen også støtte for at både endringsorientert og oppgaveorientert ledelse har positiv innflytelse på den affektive forpliktelsen medarbeidere føler. Den relative effekten av lederstilen på de ansattes tilslutning til bedriften, kan derfor ikke fastslås med sikkerhet.

Undersøkelsen gir derfor ikke klare holdepunkter for antagelsen om at relasjonsorientert ledelse fører til en sterkere affektiv (sterkere følelsesmessig) forpliktelse hos medarbeiderne sammenliknet med andre lederstiler. Dessuten viser en forklaringsgrad på 22 prosent at andre faktorer enn ledelse virker inn på de ansattes tilslutning til bedriften. Blant annet har alder en viss betydning. Jo eldre en medarbeider er, i desto større grad gis det uttrykk for en affektiv forpliktelse til bedriften. Et annet funn viser at en relasjonsorientert lederstil har lik betydning for yngre og eldre ansatte i deres opplevelse av affektiv forpliktelse overfor bedriften. Dessuten er det samsvar mellom leders alder, den relasjonsorienterte lederstilen og ansattes affektive forpliktelse overfor bedriften. Jo eldre relasjonsorienterte ledere er, desto sterkere affektiv forpliktelse gir medarbeidere uttrykk for. Det kan tyde på at eldre ledere har større tyngde bak atferden og er tryggere i relasjonen enn yngre ledere.

Alt i alt gir undersøkelsen støtte for at relasjonsorientert ledelse påvirker de ansattes tilhørighetsfølelse og tilslutning til bedriften. Samtidig forklarer alder på ledere og medarbeidere en del av denne effekten.

Psykologiske kontrakters betydning for ansattes forpliktelse til bedriften

Betydningen av (vertikale) psykologiske kontrakter i forholdet mellom bedriften og ansatte er ofte undervurdert av ledere. Slike kontrakter kan defineres som individuelle antagelser, formet av bedriften om betingelser for ytelser og motytelser – dvs. oppfattes som en uformell bytteavtale mellom bedrift og ansatt. Kontrakten er subjektiv i den grad den dreier seg om personenes forventninger til hva som inngår i løftene og forpliktelsene som er gitt mellom partene. Slik sett kan kontrakter av denne art bidra til å forstå og forutse oppførselen til ansatte. Dessuten kan slike kontrakter forklare graden av engasjement og motivasjon hos ansatte, og til sist men ikke minst kan den forklare tilpasningen mellom ansatte og bedriftens mål og ønskede retning.

Denne undersøkelsen studerte dette nærmere. Den fant at medarbeidere i regnskapsbransjen gjennomgående opplever at bedriften de jobber i har oppfylt sine løfter og forpliktelser overfor dem (dvs de psykologiske kontraktene). De finner dessuten støtte for antagelsen om at en relasjonsorientert lederstil kombinert med oppfyllelse av psykologiske kontrakter, gir positiv effekt for den opplevde positive tilslutningen medarbeiderne gir uttrykk for til egen bedrift, dvs. medarbeideres forpliktende engasjement i bedriften.

En annen ting man skal være obs på er at lederes egen rapportering av hvordan de selv mener de oppfyller psykologiske kontrakter, ikke samsvarer med medarbeideres opplevelse av de samme ledernes bidrag. Det kan skyldes at ledere rapporterer hva de tror de gjør, mens medarbeiderne rapporterer det de direkte opplever fra leders side. Det igjen indikerer at lederatferd neppe avdekkes tilfredsstillende ved bare å spørre ledere, men i høy grad bør suppleres med medarbeideres opplevelser.

 

Konklusjon

Studien har sett på betydningen av ulike lederstiler for bedriftens ytelser. Det er sett nærmere på oppgaveorientert-, endringsorientert- og relasjonsorienter ledelse. Det er særlig den oppgaveorienterte- og relasjonsorienterte lederstilen som gir litt forskjellige målbare effekter for bedriften i samspill med andre faktorer som er studert. Disse lederstilene er rendyrket i denne studien.  I praksis vil vi finne ulike kombinasjoner av disse lederstilene og kanskje også bruk av ulike typer lederstiler avhengig av konteksten og spesifikke utfordringer.

Noe av lærdommen kan derfor være at man ikke ser seg blind på en type ledelse men ser an hva ulike kontekstuelle behov krever av leder.

Det kan dessuten trekkes fram en annen viktig lærdom – lederes bruk av psykologiske kontrakter. Undersøkelsen viser at oppfyllelsen av slike kontrakter er utrolig viktig for de ansattes villighet til å engasjere seg aktivt for bedriftens suksess. Å jobbe med psykologiske kontrakter betyr kort og godt å avklare forventningen blant de ansatte. Men det handler ikke minst om å sørge for at de psykologiske kontraktene blir tydelige både ved rekruttering av nye medarbeidere og kunder, og at bedriften er i stand til å oppfylle disse kontraktene.

Undersøkelsen kan du lese i sin helhet her