Den vanskelige samtalen

Har du noen gang opplevd at du burde ta en samtale med din medarbeider, men valgte å utsette det? Hva er grunnen til at du gjorde det spør Morten Nilsen fra Leading Edge.

Del

Ut i fra utallige samtaler og tilbakemeldinger erfarer jeg at mange opplever enkelte samtaler som ubehagelig. Når det er noe man sjeldent gjør, er det litt ukjent. Og det som er ukjent, har en tendens til å bli litt ubehagelig. Flere uttrykker at de mangler en strategi eller metode for å håndtere dette. 

De situasjonene jeg opplever mange legger i kategorien ” den vanskelige samtalen”  kan være:

  • En medarbeider har fått en kundeklage som du må videreformidle
  • Medarbeideren din har gjort en feil
  • Over tid prestert for lavt

Det kan også være at du som leder skal formidle endringer i arbeidsoppgavene. Det kan for eksempel være at man skal ha mer oppsøkende kundekontakt, jobbe mer som rådgiver etc.

Overskriften er det mange som kjenner seg igjen i, og er nærmest blitt et begrep.  Litt av problemet kan være begrepet i seg selv. Når man sier at noe er vanskelig, har man allerede lagt listen. Spørsmålet mitt er da; Når vet man at en samtale skal bli vanskelig? Hvilke kriterier må være oppfylt for at en samtale skal bli vanskelig?

Det minner meg for øvrig om fenomenet fobi. Jeg husker en gang en person ønsket å bli kvitt sin fobi for høyder. Når hun skulle til meg, spurte hun hvilken etasje jeg holdt til i bygget. Jeg spurte hvorfor hun lurte på det, hvorpå hun svarte at dersom jeg hadde kontor høyere enn tredje etasje, kunne hun ikke komme til meg! Jeg svarte naturligvis at jeg holdt til i tredje etasje…

Når dagen kom da hun skulle til meg, møtte jeg henne i første etasje før vi gikk opp. Når vi satt på kontoret mitt spurte jeg henne om hvordan hun visste at hun var i tredje etage. Hun ble forskrekket, og spurte om vi ikke var det. Jeg forsikret henne om at vi var i tredje, men var kun nysgjerrig på hvordan hun eventuelt visste det. I tillegg spurte jeg henne om hvordan det var når bygget ligger i en skråning, hvor det på ene siden kan virke som om tredje etasje var 5. etasje? Eller hvordan var det dersom etasjene var veldig høye? Disse spørsmålene klarte hun ikke svare på, og hadde heller aldri tenkt på det. Med andre ord, når vet du at du skal bli redd? Eller når vet du at samtalen skal bli vanskelig?

Jeg tror et viktig element for å håndtere de såkalte ”vanskelige samtalene” er hvordan du forholder deg til det. Hva om man kaller det utviklingssamtalen eller bonussamtalen?

Det viser seg gang på gang at hvordan du forholder deg til en situasjon, er svært avgjørende for hvordan du håndterer den. Med andre ord, hva tenker du om den samtalen du skal ha?

Om jeg skal skissere en modell for hvordan håndtere en slik samtale, vil den ha følgende struktur:

1. Hva er målet med samtalen?
Dette er det første du som leder bør ta standpunkt til. Ønsker du å avvikle eller utvikle medarbeideren? Dersom det er det sistnevnte, som det sikkert vil være i de aller fleste tilfellene, da bør det gjenspeile seg i alt du tenker og gjør.

2. Få en felles forståelse av hva som er skjedd eller hva som skal skje

Du som leder bør spørre medarbeideren hvordan nå situasjonen oppleves i forhold til målet. Fortell deretter hvordan du opplever det og gi klart uttrykk for at du ønsker å støtte vedkommende i å nå målet.

3. Skap en sterk motivasjon for at vedkommende ønsker endringen

Det er helt nødvendig at medarbeideren er eller blir motivert for endringen. Her vil det være hensiktsmessig å bruke coachende metodikker slik at vedkommende selv er med å finne ut alternative løsninger. Det er viktig at løsningene er passe utenfor komfortsonene slik at medarbeideren med stor sannsynlighet opplever mestringsfølelse.

4. Skap en plan for gjennomføring

Gjennom coachende tilnærming, utvikler medarbeideren en plan for gjennomføring. Denne planen bør være så konkret og spesifikk som mulig.

5. Skap forpliktelse og et bevis

Bli enige om hva som vil være det første beviset for at vedkommende har startet den nye retningen. Finn gjerne også en slags markering, som et ytterligere bevis for at beslutningen om endring er tatt.

Husk at du som leder bør følge opp og rose vedkommende når det første tiltaket er gjort i henhold til planen.

Dette er en modell som vil fungere, og fungerer best når du i tillegg har trent på den.  Jeg tror som tidligere nevnt at hvordan du mentalt forholder deg til saken er noe av det viktigste man kan jobbe med i forkant av den ”bonussamtalen”.

Aktuelle kurs

Aktuelle kurs