Kannibalisering, eksperimentering og krisemaksimering

Da konsulentselskapet McKinsey intervjuet toppsjefene i tre godt etablerte, amerikanske foretak om hvordan de holder selskapene sine relevante og konkurransedyktige, fikk de tre litt overraskende svar.

Den ene av de tre toppsjefene, Bill Gross, mener det er veldig vanskelig for et selskap å vokse seg stort og fremdeles beholde innovasjonskraften sin, men anbefaler nettopp grep av den typen Møller Mobility Group har tatt for å sikre det: Kannibalisering

– Svært få ledere klarer å balansere det kortsiktige med det langsiktige. Steve Jobs forstod det. Apple solgte iPoder for 5 milliarder dollar i året, men Jobs var likevel villig til å kannibalisere det ved å putte en mp3-spiller inn i iPhonen – til tross for at det fantes folk i selskapet som bønnfalt ham om ikke å gjøre det, sier Gross, som grunnla Idealab i 1996 og fortsatt er selskapets toppsjef.

– Flere store selskaper burde dessuten starte akselleratorer og inkubatorer, slik som Disney og andre selskaper i Los Angeles gjør. De oppretter enheter hvor de gir folk eierskap, sånn at disse kan opptre som virkelige gründere med nødvendig autonomi, og samtidig ha en forbindelse til konsernet. Det er en modell alle store selskaper kan lære av, sier han.

Eksperimentering

Scott Cook er toppsjef i Intuit, en programvareleverandør som siden 1983 har hjulpet amerikanske skattebetalere med å utarbeide og levere selvangivelsen sin.

– En sentral forskjell i vårt selskap er hvordan vi tar beslutninger. Overalt hvor det er mulig har vi søkt å hindre at byråkrati, power point, overtalelser, posisjon eller makt bestemmer, men at beslutninger heller forankres i eksperimenter, sier Cook.

– Vi har etablert en kultur hvor forventningen er at hvis noen brenner for en idé, skal vi raskt og rimelig gjøre et eksperiment hvor vi kan teste den ut. Da rydder vi unna kompleksitet og finner den fundamentale antagelsen som må bekreftes eller avkreftes, og designer et eksperiment som hurtig kan få prøvd det ut, sier han.

– Det finnes ikke noe sterkere signal til organisasjonen om at man ønsker ideer fra sine ansatte. Og en slik eksperimenteringskultur kan bare komme dersom den etableres av ledelsen – det kan ikke innovatørene gjøre selv, sier Intuit-sjefen.

Krisemaksimering

Carl Bass leder programvareselskapet Autodesk, som gjennom mer enn 30 år har utviklet blant annet underholdningsprogramvarer og verktøy for 3D-design. Han synes faktisk at trusselen om disrupsjon er noe av det beste som kan skje et selskap.

– Det er som i det uttrykket «Aldri la en god krise gå til spille». En trussel er et viktig verktøy for å motivere, oppmuntre eller skremme folk til å ta risiko de ellers ikke ville våget, siden selskaper flest er organisert for å maksimere profitt og minimere risiko, sier Bass.

– Men hvis du skal bli den som skaper disrupsjon, heller enn å rammes av den, må du ta risiko. Nettopp dette gjorde vi selv, i 2015, da vi bestemte vi oss for å bygge vår egen 3D-skriver. Etter bare å ha laget programvarer i 30 år, dedikerte vi ressurser til å utvikle en referanseplattform for en 3D-skriver under åpen kildekode. Det synes jeg var ganske nytt og vågalt av oss, sier han.