Kunsten å konsolidere regnskapsbransjen i rakettfart

På under tre år har Aider etablert seg blant landets største regnskapsbedrifter. Aider-sjef Andreas Vik tilstår at han har «stjålet» revisorenes forretningsmodell, og jobben med å redefinere regnskapsbransjen er på ingen måte ferdig.

Del
Aider har vokst gjennom målrettede rekrutteringstiltak, men foreløpig aller mest gjennom oppkjøp og fusjoner. Her er Aider-sjef Andreas Vik avfotografert da han på tampen av 2021 kunngjorde at kjøpet av PwCs regnskapsvirksomhet. (Foto: Aider)

Én ting var de sikre på i Aider:

Verden trengte ikke enda et regnskapsbyrå. Så da startet de naturligvis et regnskapsbyrå.

Til deres forsvar må det sies at de har gjort flere fusjonerer og oppkjøp etter oppstarten, så nettobidraget til verdens beholdning av regnskapsvirksomheter er i det minste negativ.

En enkel plan

Likevel er det ikke det Aider-sjef Andreas Vik har i tankene når han sier at han skal redefinere regnskapsbransjen. De skal ikke spise konkurrentene én etter én. Planen er mindre kannibalistisk enn som så:

– Vi holder på å bygge et kompetansehus, og det styrer alt vi gjør. Det handler mer eller mindre om å blåkopiere modellen fra revisjonsbransjen, bare med regnskapsinnpakning. Vi er allerede i gang med å ta inn store kull av unge, nysgjerrige, dyktige og sultne folk rett fra skolebenken hver høst, vi setter dem i team med mer erfarne folk sånn at de sammen kan løse kundenes behov og lære av det, og det kommer til å bli kjempebra, sier Vik – med en energi man aldri ville forventet av en firebarnsfar, selv om barna nå i praksis er voksne.

Aider har rekruttert nyutdannede tidligere, men det første storskalaopplegget var da de fikk inn 18 studenter til «Kull 21» i fjor. Erfaringene derfra er såpass positive at ambisjonene for året er å få inn minst 40, gjerne 50 stykker.

Konkurransen fra revisjonsbransjen, herunder hans forhenværende arbeidsgiver BDO, virker han ikke særlig bekymret for. Vi spør ham hva han synes om Revisorforeningens nye kampanje og får først bare et skjevt smil til svar.

– La meg si som jeg nettopp sa til en gruppe studenter i et foredrag på en karrieredag: «Hva tror du at du vil lære mest av – kontrollere det andre har gjort, eller delta aktivt i å lage regnskapet, være tett på prosessene og skjønne hvordan økonomien i en bedrift fungerer?» For meg er det helt åpenbart at sistnevnte er en mye mer spennende hverdag. Vil du bli fagnerd, så velg revisjon. Vil du bli en solid, dyktig og allsidig økonom, så velg regnskap, sier Vik.

Utdanne eller overby?

Kull-strategien kan kanskje virke ambisiøs for et selskap som knapt har sendt ut lønsslipper i tre år. Selskapet har vokst i rakettfart gjennom fusjoner og oppkjøp (mer om det senere), og nå skal de altså ansette 40-50 uprøvde økonomistudenter – og øke staben med 10 prosent. Lars Bratberg, leder for økonomi og HR, var faktisk den aller første ansatte til å få en slik lønnsslipp fra Aider, i mai 2019. Han tar utfordringen med en ro som speiler Viks entusiasme:

 Lars Bratberg, leder for økonomi og HR i Aider– Egentlig er det ikke så vanskelig å ta imot nyrekrutterte, selv om det innebærer en mental omstilling. Man kan se det på to måter: Vi kan sloss om de samme kandidatene og ringe rundt og overby hverandre på lønn og kanskje litt annet. Det er dyrt. Eller så kan man heller bruke de pengene på å rekruttere nyutdannede, mener Bratberg.

Han mener at selv selskaper som er rundt 30 ansatte bør ha kapasitet til å ta inn én eller to nyutdannede i året. Da må man riktignok passe på at de har en vekst og klarer å utvikle seg.

– Vi sikter ikke mot å utvikle den regnskapsføreren som deler av bransjen er tuftet på – den som gjør alt fra å punche inngående fakturaer til årsoppgjøret for kundene. Det klarer ikke nyutdannede. Da må vi heller lage kundeteam av noen erfarne og noen juniore ressurser, og så rotere dem på oppgaver som det passer deres kompetansenivå å strekke seg etter. Da vil de etter hvert – med tilstrekkelig støtte og veiledning – lære å gjøre det aller aller meste.

– Det er en investering, men det er ikke sikkert det er dyrere enn å kapre folk fra konkurrentene, sier Bratberg.

Bransjen konsoliderer bransjen

Det finnes naturligvis en tredje strategi her også, og da er vi tilbake til det med å kjøpe konkurrentene sine. For det er vel heller ikke gratis?

– Det stemmer at vi har kjøpt eller fusjonert med noen selskaper, men fokuset i disse prosessene er folkene, ikke kundeporteføljen. Vi gjør det jo også sånn at de som blir kjøpt opp må reinvestere halvparten av oppgjørssummen i Aider for å være med videre. Så nøkkelfolkene i selskapene vi kjøper blir med som eiere også fremover, sier Vik.

– For meg er det et hovedpoeng her at det er Aider som konsoliderer bransjen. Det er ikke banker, PE-fond eller noe annet i kulissene – det er vi som jobber her som er Aider. Det er et viktig poeng for de som blir med på reisen, fortsetter han.

Og så ser vi at det et øyeblikk går litt kaldt nedover ryggen på ham over tanken på å lede en bedrift hvor eksterne investorer regelmessig sutrer «dere leverte en halv prosent for lav margin denne måneden!» eller fremfører tilsvarende klagesanger.

– Aider-opplevelsen er «Energi og begeistring», det virker hver gang. Hos oss er det ikke kunden først, men folka først. Klarer vi å holde dem fornøyd, vil entusiasmen og arbeidsgleden deres fort smitte over på kundene. Det motsatte er veldig mye vanskeligere, mener Vik.

Nødt til å vokse

En nødvendig konsekvens av dette, er at organisasjonen hele tiden må jobbe med å løfte folkene fremover, sånn at de har en tydelig karriere. Det er er mye enklere når organisasjonen vokser raskt, for da skapes det mange muligheter. Det skjer både ved at det kommer inn nye folk med ny kompetanse, og nye kunder med nye problemstillinger som man kan lære av.

– Jeg vil at vi skal være et selskap hvor du ikke må skrive søknad om neste opprykk. Det at vi vokser, gjør at vi trenger vi flere mennesker i lederroller eller tyngre fagroller hele tiden. Da er det lett å løfte folk fremover til neste utfordring, kanskje før de forventer det selv, fordi veksten skaper nye behov hos oss, sier Vik.

Aider tenker litt utradisjonelt også om hvordan man bør vokse. Et av selskapene de har slått seg sammen med, hadde tidligere en ganske veldrevet salgsorganisasjon. Det første Aider gjorde da de overtok, var å legge ned salgsorganisasjonen og samtidig doble salgsmålet.

– Her ligger det et todelt budskap til de ansatte: Skulle vi hatt en selger, skulle tittelen vært «rekrutterer». Vi kan ikke ha ansatte som har grodd fast i stolen og tenker «jeg får jo ingen nye kunder», alle må lære seg å se kundenes behov og snakke om løsninger på en måte som gjør at de selv bidrar til å skaffe kunder og oppdrag.

– Det blir litt sånn «skal du drive butikk, må du ha varer i hyllene» – det nytter ikke å åpne butikk og så si at man kanskje skal hjelpe de kundene som stikker innom. For oss er det de ansatte som er varene, og de må kunne vise kundene hva de kan bidra med, hva attraktivt de kan tilføre kundene av verdi, sier Vik.

Aider alumni

Selv om Vik vet at ingen trær vokser inn i himmelen, og at det kan være grenser for hvor stor det er interessant å bli, vil problemstillingen i all overskuelig fremtid ligge i den andre enden av skalaen.

– Den norske regnskapsbransjen har tvert imot hatt så små aktører at vi ikke har evnet å være interessante for de store kundene. Telenor, hvor jeg var med og bygget opp Shared Services-tjenesten internasjonalt, måtte jo henvende seg til India for å finne aktører som kunne betjene dem, sier Vik.

Han er ikke så veldig bekymret for at noen av de ansatte skal mene at Aider blir for store. Han tror de ser størrelsen som noe positivt også for dem, fordi det gjør dem mer attraktive på arbeidsmarkedet.

– Jeg husker faktisk et foredrag på en karrieredag under min egen studietid, da McKinsey kom og presenterte seg for oss på Handelshøyskolen. De hadde en slide i presentasjonen sin hvor de listet opp de 10 siste som hadde sluttet i selskapet og viste hvilke jobber de hadde gått til. Poenget var at McKinsey visste at ingen andre selskaper ville klare å utvikle sine ansatte bedre eller skape flere muligheter enn dem.

– Jeg ønsker at Aider skal være det selskapet som er best på å utvikle folk i regnskapsbransjen. Derfor velger vi å være stolte når folk slutter og får seg nye, flotte stillinger. På den måte blir vi attraktive for flere. Og så er det morsomt å se at når «Aidere» kommer ut i nye jobber, som for eksempel en økonomisjefstilling, så er det flere som kontakter oss igjen og ber om å få regnskapet levert av oss – med «Aider-kvalitet», gliser Vik fornøyd.