Hvordan rekruttere nyansatte – og få dem til å trives i bedriften

I det strammeste arbeidsmarkedet på mange år, finner mange regnskapsbedrifter det krevende både å holde på dyktige ansatte og rekruttere nye. Vi har snakket med én stor og én mindre aktør om hvordan de håndterer denne utfordringen.

Del
VIKTIG TRIVSEL: Det er uhyre viktig å få nyutdannede involvert i mest mulig så fort som mulig – og å skape en god stemning på jobb. (Illustrasjonsfoto: Jason Goodman/Unsplash)

Tallenes tale er tydelig: Flere stillinger lyses ut, og færre søker på dem. De få som søker har dessuten stadig høyere forventninger til hva de bør få i lønn.

Nathalie Backer Smulders, CapusDet var ett av budskapene fra Nathalie Backer Smulders, partner i rekrutteringsselskapet Capus, som nylig gjestet Regnskap Norge-podden. Hun mente at annonsering alene sjelden er nok til å tiltrekke seg de beste kandidatene, men at mye også handler om kandidatenes inntrykk av virksomhetens omdømme, kultur og arbeidsmiljø.

Vanskelig på mindre steder

Én av dem som lyttet til denne podcast-episoden med største interesse, er Geir-Arne Mathisen. Han er daglig leder og kjedeleder i ØkoRåd, en franchisekjede med 11 kontorer og til sammen rundt 100 ansatte i Nord-Norge.

Geir-Arne Mathisen, ØkoRåd– Jeg hørte Smulders si at tittelen «Regnskapsfører» ikke har særlig appell ute blant de studerende. Kanskje tiden derfor er moden for å vurdere titlene og gjøre en jobb her? Jeg synes jo at vi som har en så viktig og bred kompetanse som vår, bør skyte brystkassa frem i stolthet når noen spør hva vi jobber med.

– Ja, vi opplever en utfordring med rekruttering. Det er jo ikke så mange autoriserte regnskapsførere eller folk med erfaring som er aktive i jobbmarkedet, og for oss som holder til i distriktene er det kanskje ekstra utfordrende å finne kandidater som har den kompetansen vi behøver. Det er heller ikke noen god løsning for regnskapsbedrifter å hente kandidater fra konkurrenter gjennom å overby dem på lønn – det kan bare ende i en lønns- og kostnadsspiral som ingen er tjent med, sier han.

En annen utfordring er programmer og systemer for opplæring som kan bringe nyansatte hurtig «opp og stå» på en god måte, og Mathisen sier det må nytenkning til.

– Vi må lage nytt innhold i den tradisjonelle «regnskapsfører»-rollen. Skal vi bli interessante for unge mennesker som går ut av høyskoler med sivøk og master, må vi kunne tilby dem et utviklingsløp som appellerer. Her har aktørene innen revisjon vært flinke, med en satsing på unge nyutdannede, og tydelige programmer som får dem inn i sin kultur og metodikk. Dette bør regnskapsbransjen også kunne gjøre, sier han.

– Kanskje bør man også ta studentene tidligere i utdanningsløpet. Vi trenger ikke nødvendigvis bare å gå etter masterkandidatene, kanskje kan vi ta de som er ferdige med en bachelor og invitere dem inn i et praktisk, økonomisk arbeidsmiljø hvor de kan utvikle seg og utdanne seg i bredden, samt i en eller annen spesialisering – her er det et hav av muligheter, slår han fast.

Vil styrke merkevaren

For Mathisen er det uansett et stikkord at flere i bransjen må våge å ta investeringen det er å ansette nyutdannede, unge mennesker. Det er lett å unnskylde seg med tidsfrist-tyranni og dårlig tid til opplæring, men de som ikke tar denne risikoen vil få en utfordring etter hvert som snittalderen øker, mener han. Det er en utfordring som ØkoRåd har gått løs på, og flere av selskapets kontorer har satset på nyutdannede.

– De siste par årene har vi i vår gruppe ansatt 4-5 rett fra skolebenken. Vi har i tillegg unge mennesker som har deltidsjobb ved et av våre kontorer under studiene, og blant dem er det én kandidat som går rett ut i fast jobb nå til sommeren. Her har de store aktørene en fordel. De har et større miljø å sette menneskene inn i, hvor det er enklere å kjøre felles opplæring og erfaringsutveksling. Vi er mange små kontorer, men vi må på tvers av kontorene lage et felles program for rekruttering og onboarding hvor kandidatene får møte hverandre, sier han.

Mathisen mener likevel at det må startes en prosess for å bygge hele bransjens merkevare. Han har derfor utfordret Regnskap Norge til å starte et «prosjekt merkevarebygging», slik at samfunnet, myndigheter og studenter under utdanning får en bedre forståelse for mulighetene og innholdet i jobben som regnskapsførere og rådgivere gjør.

– Det er nok mange som ikke har forstått at det finnes et hav av muligheter innen vårt felt til å spesialisere seg, enten det er innen lønn, HR, økonomistyring eller andre ting. Under pandemien ble det jo tydelig hvilken breddekompetanse og samfunnskritiske rolle vi har, i og med at banker og finansmiljøer var like avhengige av at regnskapsførerne gjorde jobben sin som det kundene våre var. Derfor må det startes en merkevarebygging som gjør at vi kan gå med hodet høyt hevet og skryte av alt det spennende og interessante vi i regnskapsbransjen gjør, sier Mathisen.

Ikke nødvendigvis fancy og avansert

Mathisen har rett i at de store kan satse mer, og det har de da også gjort. Azets, som er en av de største aktørene i den norske regnskapsbransjen, har hatt trainee-ordninger, studentjobber, og programmer for rekruttering og utvikling i mange år allerede.

På websidene deres finnes det flere blogginnlegg hvor helt nyansatte forteller om sin nye hverdag, eller hvor de som har noen års fartstid forteller om alle mulighetene de har fått. På Facebook er det utallige innlegg hvor unge mennesker med smil og entusiasme deler tilsvarende historier, og på LinkedIn bombarderes sisteårsstudenter (og vi andre) med videoer hvor nåværende deltakere i trainee-programmet lovpriser opplegget – blant mye annet.

Runar Leite, AzetsSelv om det står en kommunikasjonsavdeling bak, kan Runar Leite, administrerende direktør i Azets Insight, fortelle at mye av det de gjør ikke er dyrt. Det bør det kanskje heller ikke være, for ingen ville vært tjent med fancy reklamekampanjer som skapte forventninger til en arbeidshverdag som ikke stemte med det kandidatene møtte i sin nye jobb.

– Flere av videoene våre er filmet med mobilkamera og redigert på enkelt vis, og blogginnleggene er i hovedsak folk som selv beskriver sin egen hverdag. Dette gir god effekt både fordi det er realistisk og fordi kandidatene har en troverdighet som bidrar når de distribuerer dem til sitt eget nettverk, sier han.

– Men ingenting av dette ville hjulpet om vi ikke hadde hatt en god plan og en god struktur på onboardingen. Mye handler om å få den nyutdannede involvert i mest mulig så fort som mulig, sånn at begge parter opplever å få en god utvikling gjennom tett dialog. Det handler om å få brukt mangfoldet i alle vi rekrutterer, fortsetter han.

Den viktige onboardingen

Leite var selv leder for et lite regnskapskontor for noen år siden, og han vet at det å hente inn folk rett fra skolebenken gir ny giv og inspirasjon, samtidig som det krever god støtte og oppfølging fra dem med erfaring. Mye handler om å lære dem å se alt det som ligger utenfor rutinene, skape relasjoner ut mot kundene, og om å finne sin form på det som allerede er viktig i bedriften.

– Det er viktig at man på ingen måte undervurderer kapasiteten og læringskurven til de ansatte. Kast dem ut på dypt vann, for ofte lærer de fort å svømme på egen hånd. Men de vil trenge litt hjelp fra tid til annen, og den opplæringen bør fordeles på flere – både fordi det gir kandidaten en relasjon til flere, og fordi det bidrar til å forsterke trivselen og tilhørigheten for den nyutdannede. Det er lov å feile, så lenge man lærer av sine feil, den takhøyden må man ha. Dette er særlig viktig på små kontorer, men gjelder også på de større kontorer, mener Leite.

Men selv om alle på avdelingen bidrar med onboardingen og tar ansvar for det faglige, vil man ikke kunne forvente at det alltid vil kunne stå en kollega ved siden av den nyutdannede. Derfor bør en god opplæringsplan inneholde linker til e-læringskurs som kan gjennomgås ved selvstudium. Han forteller at i Azets utarbeider den nyansattes leder en god, dynamisk tilpasningsplan til hver enkelt. Der er mange av punktene lagt opp som e-læring, noe som avlaster både fadder, mentor og leder, samtidig som det gir den nyansatte mulighet til å repetere stoff eller slå opp ting gjennom hele i prosessen.

Noe som ikke kan gjøres som e-læring, er kontakt med kundene. Leite mener det er svært viktig at de ansatte eksponeres for kundekontakt så fort som mulig, siden de vil utvikle seg mye raskere jo tettere de kommer på problemstillinger fra næringslivet.

– Jo fortere de treffer kundene, desto fortere vil de kunne se nye typer muligheter for å bidra og hjelpe kunden med nye perspektiver som kan utvikle kundeforholdet positivt. Det kan for eksempel være å motivere kunden til å bruke teknologi på en annen måte enn hva kollegene – som gjerne har vært i bransjen i 30 år – kanskje har tenkt på. Yngre mennesker har en annen fortrolighet med digitale verktøy, og det kan effektivisere mange administrative prosesser i en virksomhet, sier han.

– Jeg har sett mange små regnskapsbyråer som har lyktes godt med nyutdannede og har bygget opp nye talenter. Kanskje er det ikke like lett å tiltrekke seg dem, blant annet fordi dagens nyutdannede kandidater stiller høye krav til arbeidsgiver. Selv om Azets bare er fem år og kanskje ikke et så sterkt navn ennå, ser vi allerede at kjennskapen vi har i markedet gir oss en fordel.

Innsats over tid

Nå hører det med til historien at Azet ikke avgrenser rekrutteringsfremstøtene sine til bare blogginnlegg, Facebook-poster og LinkedIn-videoer.

– Vi har også jobbet tett med noen høyskoler og universiteter for å bli kjent med kandidater. Det innebærer for eksempel at vi har kurset studenter i regnskap i våre lokaler, og at vi har vært forelesere i studieprogrammer på et universitet. I tillegg har vi naturligvis deltatt på bedriftspresentasjoner på lik linje med det mange andre bedrifter gjør. Det å komme inn med faglig innsikt og dele av vår praktiske erfaring inn i et studieprogram er en vinn-vinn-situasjon både for skolene og for oss, sier Leite.

En viktig effekt av Azets’ satsing på unge talenter, er hvilken påvirkning disse har hatt på selskapet. Han mener dette er fantastiske ressurser som bidrar med ny kompetanse og tankesett, ofte som en utfordring til det bestående. Det er et skifte bedrifter må være forberedt på hvis de skal ha ambisjoner om å holde på menneskene de tar inn.

– Det er en vanvittig kraft i unge, nyutdannede kandidater. Vi må være åpne for innspill, forventninger og læring. I ledergruppen til Azets sitter det nå fire stykker som i sin tid kom inn enten som traineer eller nyutdannede. Disse er gode eksempler på hvor viktig det er med nyrekruttering, de er med på å spille både selskapet og de rundt seg enda bedre.

– Jeg har bare vært i bransjen siden 2008. Mye har skjedd på de årene, men potensialet er ennå så stort i 2022, og samtidig skjer det jo nå et generasjonsskifte. Bransjen vår er i stadig endring, og det er så mange elementer som gjør at prosessene vil bli mer strømlinjeformet i årene som kommer. Endring er det eneste konstante, og de endringene er det de unge talentene som kommer til å være avgjørende i å skape, sier Leite.