Alle vil ha endring, men ikke alle vet hvorfor

Sommeren 2016 gikk årsmøtet til Regnskap Norge av stabelen i Trondheim under tittelen Metamorfose, som er et begrep for forvandling og utvikling over tid. Blant foredragsholderne som ga innspill til hvordan ledere kunne være pådrivere i utviklingen var Sigurd Granmark, tidligere sjef for Adidas Norge. Under hans foredrag fikk de av tilhørerne som var vant til å få høre at endringsledelse først og fremst handler om å motivere sine ansatte, et litt annerledes tankesett å forholde seg til.

- En leder skal selvfølgelig motivere, men at en bedrift skal kunne utvikle seg ved at ledelsen bruker masse tid på å motivere de ansatte til endring er i beste fall misforstått. I mange bedrifter vet ikke de ansatte engang hva som er målet med endringen, og da hjelper det svært lite at lederne bruker all sin tid på å motivere. Ingen av oss liker å endre oss bare fordi noen sier at vi bør gjøre det. Da velger folk heller det trygge, og gjør ting på nøyaktig samme måte som før, sier Granmark.

Å sette mål gir mening

Han mener at det som faktisk er viktig for at en virksomhet skal kunne utvikle seg er at den jobber mot et mål, og at ledelsen er i stand til å kommunisere dette målet til sine egne ansatte.

- Å sette mål gir mening. Da flytter vi fokus fra endring til utvikling både av selskapet og hver enkelt ansatt, sier han.

Da Granmark for noen år siden ledet Adidas Norge fokuserte han utelukkende på utvikling. Sportsutstyrsgiganten hadde sakket akterut i forhold til konkurrentene, og det en gang så populære varemerket med tre striper ble oppfattet som utdatert, ikke minst av den yngre generasjonen.

Ga de ansatte fri en ekstra dag i måneden til å utvikle seg

Ordet endring ble knapt nevnt, men for å tilrettelegge for å kunne gi de ansatte en ny giv og tro på produktet ga han dem blant annet fri en ekstra dag i måneden, på én betingelse: De måtte gjøre noe som utviklet dem som ansatte i selskapet. Ved å sette og jobbe mot tydelige mål fikk ledelsen og de ansatte ikke bare selskapet på skinnene igjen, de klarte også å gjenvinne posisjonen som markedsleder i det norske markedet.

Etter tiden som sjef for Adidas startet Granmark opp på heltid med det han synes er aller morsomt å drive med: Å bistå ledere, toppidrettsutøvere og andre med å utvikle seg.

Har besøkt 400 bedrifter

De siste årene har han holdt foredrag for og besøkt nærmere 400 norske bedrifter og organisasjoner som har satt endring på dagsorden. Og nesten uansett bransje eller størrelse på virksomhetene opplever han alltid det samme: Nesten alle er opptatte av endring, mens bare noen få er opptatte av målene.

- Det er ikke snakk om noen vitenskapelig undersøkelse, men jeg vil anslå at under ti prosent av ansatte i norske selskaper har godt kjennskap til virksomhetens mål.

Må sette forståelige mål

- Det overrasker meg også at så mange ledere styrer nesten utelukkende etter kvantitative mål. Denne typen mål er viktig de også, man først og fremst for lederne selv. I forhold til de ansatte bør man gjennomføre en skikkelig målprosess og formulere målene i forståelige ord. Når alle vet hva som er målet med det man driver kan de også prioritere hva de bør bruke tiden sin på, sier Granmark.

Tid til å lede

- En standardinnvending jeg stadig hører fra ledere er at de sier de knapt har tid til å lede. Det stemmer nok, men mest handler det om at man bruker tiden feil. I mange selskaper bruker ledere og ansatte tid på å rapportere og gjøre andre ting som ikke bringer dem nærmere målet i det hele tatt. Skal man kunne utvikle seg selv og selskapet så må man faktisk slutte med noe for å gjøre andre ting bedre, sier Granmark, som anbefaler ledelsen å legge vekt på å utvikle en strategi i stedet for å legge all verdens planer og rapporter.

- Strategien er viktig, også fordi den forteller oss mye om hva vi ikke bør bruke tid på, understreker han.

En annen forestilling han ofte møter, er hvor viktig det er med lang fag- og bransjekunnskap.

- Kunnskap er viktig, men flere ledere bør tørre å tenke utenfor boksen og ansette også andre typer mennesker enn de man har i dag. Hele tiden dukker det opp nye konkurrenter hvor gründere nødvendigvis ikke har fagkunnskap i det hele tatt. Airbnb og Über er blant de mest kjente eksemplene. De er grunnlagt av mennesker som ikke har bransjeerfaring fra overnatting eller persontransport i det hele tatt.

I bunn og grunn handler det ikke bare om hva du kan, men hva du er villig til å lære. Har du viljen så kommer også evnen, sier Sigurd Granmark.

Hvordan bli en god leder

Ha et meget smalt fokus og maksimer tiden på oppgaver knyttet til dette
Gjør absolutt alt for å være årsaken og ikke konsekvens av det som skjer
Husk at tid er det mest verdifulle du har. Ta kontroll over den!
Vær god når ingen ser deg. Det er din daglige mentale treningsøkt
Hvem du har vært, har ingenting å gjøre med hvem du kan bli
Ikke ta deg selv for høytidelig

Lederpyramiden

“Eget lederfundament”. Hvem er du? hva står du for? Hvilke verdier er viktige for deg?
“Fantastiske vaner”. Dine fantastiske vaner i dag er dine resultater i morgen. Det som er vaner for mennesker er rutiner for selskaper.
“Smalt fokus”. Gode ledere kjennetegnes av at de har et smalt og krystallklart fokus.
“Kill your darlings”. Dette finnes kollegaer, kunder, produkter, tjenester og lignende som vi stortrives med, men som ikke nødvendigvis er lønnsomme.
“Den beste utvikling” er noe alle gode ledere er opptatt av. Endring og utvikling er ”tvillingsøsken”. Det kommer ingen utvikling uten endring.
“Det handler ikke om deg. Som leder må du legge igjen «ego på trappa» hjemme. De ansatte kommer ikke på jobb for at du skal lykkes, men du går på jobb for å hjelpe de ansatte til å prestere.
“God når ingen ser deg”. Det som blir målt har en tendens til å bli gjort, men det som skaper en prestasjonskultur kommer fra alt som ikke kan måles.