1. Bedriftskultur - verdier og atferd

Å definere og etablere eller fornye en bedriftskultur er vanskelig.

Noen ganger kan medarbeidere enkelt formulere bedriftskulturen overfor andre med konkrete historier, mens andre ganger er det bare «noe som ligger i veggene hos oss» og er vanskelig å forklare. En ting er sikkert, bedriftskultur kan ikke vedtas av ledelsen. Dette er en modningsprosess som krever en del av hver enkelt medarbeider. Ledelsen må derfor lage rom for modning og refleksjon slik at verdigrunnlaget setter seg i organisasjonen.

Vanskeligst er å definere kulturen, verdier og ønsket adferd i endrede omgivelser eller ved ny strategisk retning for regnskapsbedriften. Det krever av hver og en går inn i seg selv og avstemmer sine prioriteringer med ny retning for virksomheten. Mange regnskapsbedrifter er i den situasjonen at de må gjøre noen strategiske valg for fremtiden. Teknologisk utvikling, konkurransebildet og kundenes endrede behov er sterke katalysatorer for endring. Ny retning krever ofte ny adferd og handlinger.

Bedriftskulturen avledes av de verdier som bedriften og de ansatte jobber etter hver dag. Det er særdeles viktig å danne et felles verdigrunnlag for å sikre at alle medarbeidere trekker i samme retning. Hvis en medarbeider har andre verdier enn regnskapsbedriften, er det vanskelig å jobbe for felles visjon og misjon. Enten må medarbeideren rekalibrere sine verdier, eller ta konsekvensen av avvik mellom egne ønsker og bedriftens ønsker. Det høres brutalt ut, men det er viktig at hver medarbeider har energi til å møte opp hver ukedag for å sikre at bedriften og fellesskapet lykkes.

Sentralt i utformingen av verdigrunnlaget er regnskapsbedriftens «Why?».

  • Hvorfor er vi til?
  • Hva ønsker vi å være overfor våre kunder og relasjoner?
  • Hvilke opplevelse skal kunden ha etter at de har hatt kontakt med oss?
  • Hva skal skille oss fra andre?

Uten å ha det klart for seg hvorfor virksomheten drives, kan medarbeidere vanskelig jobbe etter et tilhørende verdisett. Utviklingen og formuleringen av bedriftens strategi er nærmere omtalt i kapittel 1 om strategi og innsikt. Her vil du også finne en mal for strategisk hierarki. I bunnen av strategisk hierarki ligger de verdier som medarbeiderne skal jobbe etter for å sikre måloppnåelse høyere opp i hierarkiet.

Det er lett i et personalmøte å sette opp en kort liste over såkalte «honørord» / verdier som synes å passe virksomheten. Eksempler på slike honørord kan være (Vi er….):

  • Fleksible
  • Åpne
  • Tett på
  • Omtenksomme
  • Nysgjerrige
  • Modige
  • Kompetente
  • Ansvarlige
  • Engasjerte

Fine ord, men verre er det kanskje å forklare hvorfor et par - tre av disse ordene nettopp passer og beskriver regnskapsbedriften din. Det krever en god prosess med modning hos de ansatte for å forankre det endelige verdigrunnlaget alle skal jobbe etter.

Hvorfor honørord i utgangspunktet som verdigrunnlag? Det er lettere å kommunisere innad og utad, lettere å huske og jobbe etter fremfor et lengre dokument som beskriver ønsket adferd i tekst.

For å eksemplifisere utviklingen av et verdigrunnlag, tar vi for oss vår egen prosess i Regnskap Norge.

I Regnskap Norge har vi i 2015 gjennomgått en prosess med å fastsette våre verdier og ønsket adferd. De verdier vi jobbet etter før 2015 var bra, men vi følte at format og aktualitet var for dårlig med de endringer vi så for oss fremover. Arbeidet med våre verdier, og dermed vår bedriftskultur, var forankret i en grundig strategiprosess hvor retning og ambisjoner for foreningen var beskrevet og tydeliggjort. I henhold til den nye strategien skulle vi blant annet være fremtidsrettet, sikre kvalitet og kompetanse i bransjen, ha en helterolle i bransjeutviklingen og være overskuddsmennesker. For oss ble honørordene / verdiene slik:

Våre verdier

Hvorfor (eksempelvis)

Nysgjerrig

Vi skal være fremtidsrettet i alt vi gjør. Vi tenker nytt og oppsøker miljøer som gir ny læring. Vi skal vite hva kundene trenger, vi utvikler nye tjenester og leter etter forbedringer.

Ansvarlig

Vi tar ansvar for kvaliteten og fremdriften i det vi gjør, deler kunnskap internt, bidrar til å skape resultater for våre medlemmer, er konstruktiv og løsningsorientert.

Modig

Vi skal være helten i bransjeutviklingen, og vise vei. Vi utfordrer oss på nye kompetanseområder og står for våre meninger.

Engasjert

Vi skal være overskuddsmennesker i form av å ha masse energi og pågangsmot, men også hjelpe medlemmene med å skape overskudd for seg selv og sine kunder. Vi tar initiativ.

 

Vi definerte først «hvorfor» basert på strategisk retning, deretter kom verdiene våre som en naturlig følge av dette. Med denne fremgangsmåten fikk vi med oss en forklaring på hver av våre verdier som gir mening og innhold for våre medarbeidere, og det er lettere å oversette dette til konkret adferd i hverdagen. Dette kan ytterligere konkretiseres ved å bruke tabellen som er vist nedenfor.

Hva skal jeg gjøre for å beskrive våre verdier?

Den samme linken mellom strategi, verdier og adferd må sikres for regnskapsbedriften. Prosessen som kan anbefales er:

  1. Definer og dokumenter regnskapsbedriftens strategi «Why»
  2. Beskriv hvordan vi skal levere på strategien? «How»
  3. Klargjør hva det er som skal leveres i henhold til strategien (tiltak)? «What»
  4. Forankre strategien, tiltak og ambisjoner hos alle medarbeidere underveis i prosessen. Kommuniser dette løpende.
  5. Definer delmål og tydeliggjør ambisjonene for strategiperioden
  6. Beskriv hva slags adferd internt og utad som må til for at virksomheten skal kunne nå målene sine
  7. Finn verdibegrepene som passer
  8. Kommuniser helheten bak verdigrunnlaget. Bruk honørordene internt og eksternt for alt hva det er verdt.
  9. Alle må forplikte seg til å levere på verdiene daglig
  10. Følg opp verdigrunnlaget gjennom personalsamtaler og løpende oppfølging
  11. Belønn ønsket adferd, korriger uønsket adferd raskt
  12. Revurder verdigrunnlaget hvis det er avvik i måloppnåelsen

Bedriftskultur kan ikke vedtas, det er en løpende prosess med sterk involvering av alle medarbeidere. Det er viktig at alle blir hørt i prosessen, men det er samtidig viktig at ledelsen på ett eller annet tidspunkt lander på et verdigrunnlag som samstemmer med strategien. Ren konsensus er erfaringsmessig ikke lett å oppnå. De som synes verdigrunnlaget er «vanskelig», må håndteres spesielt. Det skal ikke mange «motstandere» til i en virksomhet før dette smitter, og måloppnåelse i henhold til strategien blir vanskeliggjort.

Hjelpemidler:

For å forenkle prosessen med å tydeliggjøre ønsket adferd og handlinger, kan følgende tabell settes opp for hver av verdiene i regnskapsbedriften. Denne strukturen egner seg til å bruke i en workshop med alle ansatte slik at eierskap sikres. Et eksempel er lagt inn.

Verdi: Jeg er ansvarlig

Hva skal jeg gjøre?

Hvordan skal jeg gjøre det?

Hvorfor for meg?

Hvorfor for regnskapsbedriften?

Hvorfor for kunden?

Levere på tid

Etablere og vedlikeholde en tidsplan.

Kommunisere avvik raskt.

Samarbeide på tvers.

Legge inn buffer på tid.

Bedre hverdag.

Sikre ivaretakelse av mitt ansvar.

Føle mestring.

Skape forutsigbarhet.

Unngå dominoeffekt.

Ikke ødelegge for andre.

Alle jobber effektivt.

Pålitelighet.

Tillit.

Konkurransedyktighet.

Prioritere oppgaver rett

 

 

 

 

Jeg er konstruktiv og løsningsorientert

 

 

 

 

Jeg er lojal til beslutninger

 

 

 

 

Jeg stiller opp for mine kollegaer og deler informasjon

 

 

 

 

Jeg leverer resultater