2. Indre triggere

Forskning viser at endring hos medarbeidere motiveres mest av stimulering av indre triggere (anerkjennelse, følelse av viktighet, stolthet) i motsetning til eksempelvis ytre triggere (stillingsnivå, lønn, bonus mv). Indre triggere har derfor en stor betydning for hvordan en medarbeider jobber til daglig, og i hvilken grad medarbeideren er motivert for endringer.

Hva er så indre triggere?

Indre triggere er våre innøvde rammer og vaner som ligger i underbevisstheten. 95% av det vi gjør styres av indre triggere. Hele 75% av disse triggere ligger i vårt indre som negative uttrykk, det som begrenser oss i å ta innover oss endringer.

For å åpne regnskapsbedriften for utvikling og sikre endringsvillighet hos medarbeidere, må alle medarbeidere bli kjent med disse underbevisste driverne, utfordre dem og snu dem mot å se muligheter fremfor problemer.

Arbeidet med indre triggere hos medarbeidere må således gjøres i to faser.

1. Utfordre og fjerne fastsatte tankemønster som begrenser utvikling og endingsvillighet
2. Identifisere triggere som er mulighetsorienterte og understøtte disse i hverdagen, herunder gjennom godt lederskap

Vår bransje, som mange andre bransjer, har en del fastsatte tankemønster som begrenser regnskapsbedriftens mulighet til omstilling. Vi har hørt dem alle:

• Vi har ikke tid til å utvikle virksomheten og nye tjenester
• Kunden vil bare ha lovpålagte tjenester fra oss
• Kunden vil ikke ha rådgivning fordi de er små
• Kunden har ikke betalingsvilje for rådgivning
• Vi har ikke rett kompetanse til å gjøre dette på en bra måte
• Vi har prøvd dette i mange år uten å lykkes
• Det går ganske bra med oss, vi trenger ikke å endre forretningsmodell

Hvem i regnskapsbedriften er det som understøtter denne type fastsatte tankemønster? Noen ganger er det daglig leder som setter sitt preg på holdningene internt, andre ganger er det toneangivende medarbeidere som sikrer at tankemønstre nettopp blir mønstre til daglig leders store fortvilelse. Vi har sett begge variantene i møte med medlemmene. Daglig ledere som har vært på motivasjonsseminar og skal videreformidle energien og behovet for endring til medarbeidere (som ikke forstår daglig leders rammeverk og opplevelser), og nye medarbeidere som slåss litt med gamle rutiner og en gammeldags ledelse.

Daglig leder må ha tro på fremtidsbildet til regnskapsbedriften. I den grad daglig leder ikke selv har tro på realismen i behovet for endringer, vil ikke medarbeideren være villig til å investere i tid på endringer av indre triggere.

I og med at negative uttrykk er så dominerende i menneskehjernen, er det viktig å utfordre «etablerte sannheter». Regnskapsbedriften må skape et rom for å diskutere dette og endre holdninger til mer mulighetsorientering. I starten kan det være lurt å ha interne møter hvor det stilles åpne spørsmålsstillinger som skal utfordre sannheter. Frekvensen i starten kan være eksempelvis hver 14 dag for å sette lys på problemstillingen.

Hvordan går vi frem?

Det kan være lurt å engasjere ekstern hjelp til dette. Årsaken til det er at det er lettere for en ekstern å lede en åpen, men smertelig, dialog om bedriftens rammer og vanetenkning. Det er også lettere for en ekstern og sette medarbeidere på sporet av nytenkning (reframing). Det krever ikke nødvendigvis bransjekunnskap, men absolutt kunnskap om hva som motiverer ett menneske.

Det er anbefalt å ta dette som en steg-for-steg prosess frem til at stimulering av indre triggere blir en selvdrevet prosess. Prosessen må ikke være så overveldende at medarbeidere blir skremt og «lukker seg inne». Det kreves en viss mengde mot for å være åpen om personlige drivere, men det er nødvendig i den grad bedriften holdes tilbake av faste tankemønster.

Hva er så mulige løsninger? Det er selvsagt individuelt for regnskapsbedriften, men noen knagger kan prosessen henges på:

• Samsvarer mitt personlige verdigrunnlag med regnskapsbedriftens verdigrunnlag? Vil jeg personlig det samme som virksomheten vil? Hva skal til for å eventuelt lukke gapet mellom disse?
• Hvordan kan vi i regnskapsbedriften hjelpe kunden vår til å få et bedre liv?
• Hva er det som gikk galt med et kundeforhold, og hva kan vi lære av dette?
• Applauder kollegaens suksess. Det er din tur neste gang!
• Dele informasjon om det som virker og ikke virker.
• Sette av tid til refleksjon, ta ned nye negative «sannheter».

Likhetsprinsippet for fall?

Et fenomen som forskere har identifisert i vår bransje er det sterke likhetsprinsippet som råder. Oppdragsansvarlige regnskapsførere skal lønnes likt og gjøre like ting. Undersøkelser viser at jo flere autoriserte regnskapsførere det var i regnskapsbedriften, jo mindre rådgivning ble det levert. Likhetsprinsippet er et fastlåst tankemønster som absolutt bør utfordres til regnskapsbedriftens beste. En regnskapsfører som leverer de fleste timene på transaksjonshåndtering er ikke nødvendigvis like mye «verdt» som en regnskapsfører som leverer de fleste timene innen økonomisk analyse, lønnsomhet, likviditet og annen type rådgivning. Ikke det at transaksjonshåndtering ikke er verdifullt (er basis for all annen rådgivning), men verdien av kunderelasjonen er og blir forskjellig.