4. Organisering av regnskapsbedriften

Organisering av virksomheten er et stadig tilbakevennende tema i bransjen. Regnskapsføring fra A-Å eller spesialisering?

Det å være en regnskapsfører fra A-Å har sine fordeler og ulemper. Likeså en modell hvor medarbeidere er spesialisert innen ulike leveranser fra regnskapsbedriften. Mange regnskapsbedrifter med litt størrelse har nå skilt ut lønn som spesialisering samt årsavslutning. Noen har egne IT-ansatte og dedikerte rådgivere. Bransjen er således i bevegelse fra en mer tradisjonell A-Å tilnærming til en spesialisering. 

Det er ingen fasit på organisering. Det avhenger av regnskapsbedriftens størrelse og hvor komplekse leveransene er til kundene. 

I strategien til Regnskap Norge er følgende områder identifisert som deler av nåværende og fremtidige leveranser fra bransjen: 

  • Regnskapstjenester (bransjens hovedleveranser i dag)
  • Lønn / HR (bransjens raskest voksende område)
  • IT (større grad av automatisering, installasjon og konfigurering av systemer)
  • Rådgivning (regnskapsnær rådgivning, analyse, simuleringer mv)
  • Ledelse (Egen ledelse og ledelsesstøtte til kunder)

Kompleksiteten til disse områdene tilsier at ikke en regnskapsfører kan være god på alle disse feltene.

Antall ansatte

Kontrollspenn er en faktor som spiller inn når en regnskapsbedrift skal organiseres. Regnskapstall i bransjen viser en viss sammenheng mellom kontrollspenn og lønnsomhet. Reegnskapsbedrifter med mer enn 9 ansatte viser en noe lavere lønnsomhet enn de med mindre enn 9 ansatte. Vi kan ikke si at dette har en entydig sammenheng, men kan nok delvis forklares i at daglig leder må bruke mer tid på ledelse enn produksjon når antallet ansatte stiger til over ca. 9. Andre bransjer kan vise til tilsvarende fornuftige kontrollspennsnivåer. 

Noen regnskapsbedrifter løser dette med å etablere nye team med en teamleder når en gruppering går over 9-10 ansatte. Mens virksomheten vokser, vil medarbeidere løpende splittes i mindre kontrollerbare enheter for å skape effektivitet i leveransen og sikre kvalitet i levert arbeid.

Kompetansepooler / Spesialisering

En annen måte å tenke organisering på er ved å tenke hva som skal leveres som en del av verdikjeden. Noen virksomheter har begynt reisen på spesialisering. Vi ser tegn til spesialisering innen årsavslutning, lønn/HR og IT i første omgang, og foreløpig mindre omfang av spesialiserte rådgivere.

En medarbeider vil kunne tenke at spesialisering er kjedeligere enn å betjene kunden fra A-Å. Det riktige er først å spørre seg hvorvidt kunden ønsker en "potet" eller en spesialist innen faget. Kunden er nok opptatt av spesialisert kompetanse for å løse en konkret utfordring. En spesialist vil kunne fordype seg ytterligere innen et fagområde og mestre mer innen fagområdet. Dette vil kunne stimulere en kompetanseperson selv om helheten blir borte. 

Bransjespesialisering

En åpenbar organisering er bransjespesialisering. Dette innebærer en hybrid mellom spesialisering og leveranse på et bredt fagområde (transaksjonshåndtering, skatt/avgift/årsavslutning). Regnskapsbedrifter av en viss størrelse vil kunne ha spesialiserte ressurser innen bransjegrupper. De fleste regnskapsbedrifter må nøye seg med å tilegne en eller flere regnskapsførere til bransjer.

Hvem har kundekontakten?

I en modell hvor regnskapsfører har leveransen fra A-Å, er dette gitt. I en modell med mindre team og spesialisering, er ikke dette helt åpenbart. Noen i bransjen jobber med kundeansvarlige (Key Account Managers) som har som mål å sikre en fullverdig kundebehandling fra de ulike kompetanser i virksomheten. 

Dette er krevende, og fordrer ikke minst god kommunikasjon imellom spesialistene og kundeansvarlige. Alle forhold og muligheter som spesialistene ser hos kunden må tilflyte kundeansvarlig på en effektiv måte.

Hvem styrer butikken?

Til nå har det vært ganske vanlig at daglig leder er autorisert regnskapsfører. For de større regnskapsbedriftene i bransjen, er lederen oftere en som ikke er autorisert. Regnskap Norge har tatt konsekvensen av dette og åpnet for medlemskap for daglig leder uten autorisasjon hvor tilsynet har gitt dispensasjon fra autorisasjonskravet.

Vi ser vel for oss en fremtid hvor det blir mer utbredt at daglig leder i regnskapsbedriften ikke er autorisert, men er en salgs-, markeds-, IT-, utviklings- eller prosessorientert person, og at denne støttes av en fagansvarlig autorisert regnskapsfører. 

Oppsummering

Det er, som sagt innledningsvis, ikke et fasitsvar på organisering. Her må den enkelte regnskapsbedrift vurdere hensiktsmessighet ut i fra kontrollspenn, behov for spesialisering, kundenes forventninger til spesialisert leveranse mv.