Fra transaksjon til relasjon

Michael Porter hevder i sine strategistudier at transaksjonsorientering kun er en farbar vei hvis volumet av transaksjoner er stort nok og kan håndteres homogent. Det kreves også betydelige investeringer i teknologi for å håndtere transaksjoner så effektivt at det gir lønnsomhet for regnskapsbedriften når prisen på tjenestene presses. Regnskapsmarkedet i Norge er sammensatt av små og lokale aktører, at ingen pr i dag synes å ha mulighet for å håndtere så store kundemasser og transaksjonsmengder at dette kan bli en lønnsom forretningsmodell. Da er det nødvendig å begynne prosessen med å flytte regnskapsbedriften fra transaksjonsorientering til mer relasjonsorientering.

I en undersøkelse fra USA i 2013 gjort rundt små- og mellomstore regnskaps- og revisjonsvirksomheter kom det frem følgende viktige kjernekompetanser i bedriften for å møte fremtiden:

• Kommunikasjonsevner
• Lederskapsevner
• Evne til kritisk tenkning og problemløsning
• Evne til å forutse og dekke nye behov hos kunden
• Evne til å omdanne informasjon til innsikt
• Integrasjons- og samarbeidsevner

Det som det kan reflekteres litt over, er at fagkompetanse ikke er listet opp. Årsaken til dette er at fag er «enklest» å tilegne seg (teknisk kompetanse), mens de kompetansene som er listet opp ovenfor er mer komplekst å tilegne seg for individet (myke kompetanser). Se som lykkes med myke kompetanser vil stå sterkere i konkurransen med andre. Å lykkes som regnskapsbedrift, krever således et noe endret fokus fra teknisk kompetanse til myke kompetanser.

Felles for mange av kjernekompetansene ovenfor er at de er relatert til kommunikasjon med kunde, og det å forstå kunden bedre enn hva regnskapsfører gjør i dag. Mange regnskapsførere vil (med rette) si at de har god og tett kontakt med sin kunde. Det vi i denne sammenhengen legger i å videreutvikle kundekontakt, er å gå dypere inn i forhold som lønnsomhet, likviditet, innkjøp, personal mv. Dette krever en dypere forståelse for verdiskapningen hos kunden, noe som normalt krever mer investering i tid til å gå dypere i forståelsen av verdiskapningen. Regnskapsoppdrag alene gir ikke denne innsikten.

Å utnytte kjernekompetansen ovenfor krever investering i kunden og investering i egen tid for utvikling. Dette kommer ikke gratis, men det spørs om regnskapsbedriften har noe valg i å investere i denne tiden for å skape fremtidens regnskapsbedrift. Det mest fornuftige er nok å begynne med noen kunder og med noen medarbeidere for å finne formatet og leveransemetode. Erfaringer kan utveksles og leveransemetoden raffineres. Først når dette setter seg, bør resten av virksomheten følge modellen. Dette betyr ikke at det kun er noen få medarbeidere som skal bry seg om dette, hele bedriften må hjelpe til, men rollene vil være ulike i en periode. Alle skal komme med forslag til å hjelpe kunden med sin virksomhet, mens et lite utvalg i begynnelsen effektuerer dette på noen utvalgte kunder.

Både «evne til kritisk tenkning og problemløsning» og «evne til å forutse eller dekke nye behov hos kunden» knytter seg til å være spørrende og nysgjerrig i samtale med kunden. Dette er teknikker som kan læres og trenes på. Revisorer er opplært til å være kritiske og behovsorienterte, men det er ingen grunn til at regnskapsbransjen ikke kan ha samme egenskaper i sin hverdag.

Mange medlemmer i Regnskap Norge er usikre på kundens betalingsvillighet for å gå dypere inn i verdiskapningen. Det dreier seg først og fremst om å pakke tjenesten inn på en måte som appellerer til kunden, slik at verdien av leveransen blir synliggjort. En måte å selge seg inn på er å tilby en «helsesjekk» som kan være startpunktet for å gå dypere inn i prosessene hos kunden, enten dette er salg, innkjøp, personal eller drift.