Likviditet – bedriftens viktigste styringsparameter
Dårlig likviditet oppstår ikke over natten. Søkelys på temaet og gode verktøy for å fange opp og styre likviditeten er mangelvare blant mange virksomheter. God økonomi- og likviditetsstyring er nødvendig for å overleve i et stadig tøffere marked.
«Alle mennesker må ha luft for å leve – det samme gjelder for bedrifter, men da snakker vi om likviditet.» – Vidar Andersen
Ta kontroll over likviditeten, selv om det kan være utfordrende og vanskelig. De som har kontroll på likviditeten, har også kontroll på virksomheten.
En rekke bedrifter har i dag solide resultater og god økonomi, men dette er ikke ensbetydende med at likviditeten er god – likviditeten kan være presset. Imidlertid er det alltid slik at virksomheter som over tid går med overskudd også vil ha god likviditet, såfremt ikke alt overskuddet tas ut av virksomheten i form av utbytter eller at tunge investeringer gjennomføres over driften. Konkurser kan i de aller fleste tilfeller forklares med mangel på likviditet.
Styrets ansvar for økonomi og likviditet
Et råd til alle eiere, daglig ledere og styret: Har du kontroll på likviditeten, ja, da har du kontroll på bedriften. Jeg har gjennom flere år møtt mange bedrifter som har hatt større eller mindre likviditetsutfordringer. Spørsmålet de stiller er alltid det samme: Hvorfor oppdaget eller skjønte vi ikke dette tidligere?
Styret og daglig leder må fokusere på følgende:
- Holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling.
- Påse at selskapet har en forsvarlig egenkapital og likviditet i forhold til risiko og omfang av selskapets aktivitet.
- Påse at selskapet har tilstrekkelige planer, budsjetter og økonomiske rapporter.
Styret har en svært viktig oppgave her – økonomi er både historie, fremtid og analyse. Et styre kan ikke si at «vi visste ikke …», «vi var ikke orientert …» eller «vi trodde at …». Styret har en aktivitetsplikt til selv å søke informasjon hvis de ikke mottar økonomiske rapporter om resultatutvikling, balanse, likviditet og forutsetninger for videre drift. Det skal påse at daglig leder orienterer om den økonomiske stillingen minimum hvert tertial. Da skal det orienteres om både resultat, balanse, egenkapital, likviditet og forutsetningene for videre drift.
Fastsette planer og budsjetter
Styret er lovpålagt å utarbeide planer og budsjetter. Planer er å forstå slik at det skal utarbeides strategiplaner og handlingsplaner. Strategiplanen er gjerne for 2-4 år, eller lenger, men varierer ut ifra type virksomhet m.m. Handlingsplan er budsjettet for kommende år.
Styret må enes om en visjon, verdier og måleområder for selskapet, samt definere verdidriverne som tar selskapet videre. Her har styret en svært viktig oppgave, og det anbefales at det avsettes tilstrekkelig tid til å danne gode retningslinjer for videre utvikling. Handlingsplanene skal inneholde mål og tidsangivelse for gjennomføring av disse. Alle styrer fatter beslutninger og vedtak. Det eneste som er sikkert på dette området er at alle beslutninger og vedtak har en økonomisk konsekvens, som skal og bør utformes i et budsjett.
Egenkapital og likviditet – hva må du være opptatt av og på hvilken måte?
Styret og daglig leder må fokusere på egenkapital og sin handleplikt. Aksjeloven § 3-5 gir regler om styrets handleplikt ved tap av egenkapital. Det er vedtatt at styret ikke lenger skal ha handleplikt når selskapets egenkapital blir mindre enn halvparten av aksjekapitalen. I stedet skal handleplikten tre inn når det må antas at egenkapitalen er lavere enn forsvarlig, ut fra risikoen ved og omfanget av virksomheten. Dette siste er ikke nytt, men har ikke fått like stor oppmerksomhet som forholdet til aksjekapitalen. Vi snakker om likviditet i forhold til videre drift.
Endringen er en forenkling, men i praksis blir det viktig for styret å ha et bevisst forhold til hva som er forsvarlig egenkapital, likviditet og forutsetninger for videre drift. Et tips er å definere og forstå nullpunktomsetningen og hvor lenge likviditeten skal vare før varsellampene vil lyse.
Definisjon av risikoeksponering er utfordrende for de fleste bedrifter, men allikevel et arbeid ledende posisjoner i bedriften må ha et visst forhold til. Å definere risiko er og må være en oppgave styret og daglig leder tar på alvor. Flere bedrifter viser til solide resultater og tilsynelatende god økonomi, men likviditeten kan likevel være presset. 80 % av konkurser i dag skyldes mangel på likviditet.
Kapital eller likviditetsutfordringer – hva er mest utfordrende?
Manglende soliditet og likviditet er de mest vanlige utfordringene en bedrift møter. Dessverre er dette hverdagen for mange virksomheter. Alle bedrifter må ha luft for å overleve – i praksis likviditet.
Ledelsen må kunne svare på hvilken av disse utfordringene som er mest krevende:
Likviditetskrise
- Likviditet mangler.
- Løpende forpliktelser kan ikke betjenes på forfall.
- Selskapet kan allikevel være lønnsomt.
Kapitalkrise
- Selskapets aksjekapital begynner å bli tapt – styrets handleplikt.
- Selskapets soliditet svekkes, utfordringer for bank/långivere.
Likviditetskrisen er den man merker først. Den mest utfordrende krisen er derimot kapitalkrisen. Når sistnevnte inntreffer begynner selskapets soliditet å bli dårlig, egenkapitalen blir svakere, og dette skaper videre en utfordring for bank og långivere.
For å unngå førstnevnte vil det å selge inn budsjett – med fokus på resultat, investering og likviditet – være avgjørende styringsparametere og skape god innsikt for kunde og en total forståelse rundt sammenhenger. Likviditetsstyring omfatter planlegging, gjennomføring og oppfølging av virksomhetens likviditet.
Økonomisk rapportering
I tillegg til å være en historisk oppsummering, er regnskapet bedriftenes viktigste parameter for styring, kontroll og oppfølging. Brukerne av et regnskap er mange, men dessverre stilles det ikke alltid klare nok krav til innhold, kvalitet, utseende og kommentarer til en økonomisk rapport. Jeg opplever at mange styrer, daglig ledere eller andre brukere mottar rapporter, uten egentlig å stille kritiske spørsmål til om man får svar på det man er ute etter. Det er viktig at styret, daglig leder og brukere av de fremlagte regnskapsrapportene, ser økonomiske svakheter på et tidlig tidspunkt, samt bruker regnskapene som et aktivt styringsverktøy i arbeidet.
Hvilke budsjetter skal utarbeides?
Det er mange budsjettyper som kan utarbeides. I tillegg skiller vi ut de faste vedtatte budsjettene, rullerende og prognosebudsjettene og bevegelige budsjettyper. Som minimum bør følgende budsjetter utarbeides:
- Driftsbudsjett (resultat)
- Likviditetsbudsjett (pengestrøm)
- Investeringsbudsjett (finansiering)
Likviditeten i virksomheten din er like viktig som de økonomiske resultatene. Betalingsevne og kjøpekraft er avgjørende for enhver bedrift. Selv om virksomheten går med overskudd, så er ikke dette det samme som å ha god likviditet. Det å kunne betale regninger løpende er avgjørende for å opprettholde tillit til eksterne samarbeidspartnere. God økonomistyring med søkelys på likviditet er nødvendig.
«Alle virksomheter må søke kontroll på egne premisser»
Prioriter disse rådene til bedre likviditetsstyring, få på plass gode økonomirapporter, hvor likviditet er en del av disse, og få på plass gode budsjettverktøy som løpende oppdateres med utfall.
Lykke til med likviditeten!