6. Avlønningsmodeller i bransjen

Til nå har avlønning i hovedsak vært basert på to komponenter, timepris og utfaktureringsgrad. Nye tjenesteleveranser og stimulering til mer kunderettede aktiviteter medfører et behov for å trekke inn andre evalueringselementer i fastsettelse av lønn.

De to komponentene oppnådd timepris og utfaktureringsgrad er viktige måltall også videre, men nye leveranser som går mer på fastpris, økende grad av IT-elementer i faktureringen og et generelt ønske om å drive mer med rådgivning overfor kundene medfører at disse måltallene alene ikke stimulerer til en ønsket adferd hos medarbeidere.

I en periode med omlegging av tjenestetilbudet i regnskapsbedriften, er det ikke så klokt å "straffe" de som skal skape de nye tjenestene og belønne de som gjør mer av det "gode gamle". I en virksomhet vil kanskje et utvalg medarbeidere ha regnskapsproduksjon som sitt hovedvirke, mens andre medarbeidere skal jobbe med nye tjenesteleveranser. Det er viktig at disse har lik mulighet til en god avlønning i tråd med den strategiske retningen til regnskapsbedriften.

En måte å møte denne utfordringen på er å ta inn nye elementer i vurderingen av avlønningen av medarbeidere, og vektlegge disse ulikt for de ulike medarbeidere. 

Bedriftene som lykkes tidlig med omstillingen er mest sannsynlig morgendagens vinnere i markedet. En slik vellykket omstilling begynner og slutter med bedriftens medarbeidere; forutsetningen for å lykkes er at ansatte omfavner og deltar aktivt i endringene. Det er et åpenbart lederansvar å motivere til omstilling samt å følge opp at de strategiske initiativene faktisk gjennomføres. Like mye som en slik omstilling krever en annen type deltakelse blant medarbeiderne, krever det også en annen type ledelse enn når regnskapsbyrået er i mer normal drift. 

Hvordan kan du som leder tilnærme deg en annerledes ledelse av medarbeiderne, inkludert vurdering og lønnsjustering av hver enkelt?

Kommunikasjon er sentralt: Medarbeiderne må vite hvilke konkrete tiltak som er forventet at de skal bidra med i en slik prosess. Dette skal skje uten at det går på bekostning av levert kvalitet til kundene. Men, skal den investeringen som omstillingen er betales i form av lavere forventninger til fakturering i en periode, for slik å unngå negativt stress og omstillingsvegring? 

Det er nærliggende å tenke seg at bedriften velger mål for å vurdere sine medarbeidere som bidrar til en vellykket omstilling: Individuell tilegning av kunnskap, deling av kunnskap, oppnådd kundetilfredshet, bidrag til arbeidsmiljøet osv. 

Uavhengig av veivalg og målemetoder i omstillingen er det viktig at du som leder sikrer at medarbeiderne følges opp på en strukturert måte. Kvalitetsmålene vi har på medarbeiderne vil som regel være de samme i en omstillingsfase, mens det er viktig for medarbeiderne å forstå hva slags krav ledelsen har til faktureringsgrad, oppnådd timespris, overtidsarbeid etc i omstillingsfasen.

I det vedlagte regnearket nedenfor har vi delt opp de ulike målepunktene i tre hovedkategorier:

  1. Økonomi, herunder faktureringsgrad, oppnådd timespris og omsetning pr medarbeider.
  2. Kvalitet, for eksempel målt gjennom interne kvalitetskontroller og kundetilfredshet.
  3. Strategiske initiativ/verdier, for eksempel konkrete endringer knyttet til å ta i bruk ny teknologi. 

I eksempelet har vi synliggjort 5 ulike kategorier for lønnsjustering:

  1. Under forventet – Ingen lønnsjustering
  2. Svakt under forventet – Opprettholde kjøpekraft
  3. Som forventet – Opprettholde kjøpekraft + generelt tillegg
  4. Over forventet – Generelt tillegg + individuelt tillegg
  5. Engangsbonus ved ekstraordinære resultater

Regnearket er ment som en mal, og bør tilpasses regnskapsbedriftens mål og vektlegging.